Nuevos retos, nuevos roles, nuevos líderes

Nuevos retos, nuevos roles, nuevos líderes

Nuevos retos en la función directiva

La actual coyuntura de crisis (2010-2015) ─oculta, previsible, anunciada, maquillada, y finalmente evidente─, junto a una economía en proceso de cambio, ha hecho que las empresas (individuales, pequeñas, medianas o grandes) tengan la necesidad de ser más competitivas.

El paso de una economía industrial a una economía global basada en el conocimiento requiere, sin duda, de inversión en TIC y en formación, como factor determinante de avances en productividad y crecimiento (Torrents, 2009).

Nuestro contexto actual, independientemente de la crisis ─sin olvidar su efecto como elemento motivador y acelerador de transformaciones, cambios, innovaciones y medidas urgentes─, exige una reflexión sobre el papel, las funciones, las competencias, y los nuevos retos que tiene la función directiva.

Algunos autores señalan como parte de la problemática, todavía presente en la mayoría de líderes, el hecho de que realizan demasiadas cosas al mismo tiempo, más de lo que son capaces, provocando en muchas ocasiones resultados no esperados o negativos (Hauck, 2011). Consecuencia de la, todavía, vigencia de modelos tayloristas con dirigentes omnipotentes y omniscientes (que todo lo pueden y saben).

Las actuales propuestas, en relación a la nueva figura o rol de los dirigentes, se centran en reenfocar sus funciones hacia la acumulación del conocimiento, no hacia la acumulación de control –enfoques más centrados hacia perfiles de líderes facilitadores.

Líderes conscientes de que no pueden llegar a todo, no pueden saberlo todo, no pueden controlar a todas las personas que confluyen o intervienen en sus proyectos.

Líderes capaces de aprovechar la inteligencia colectiva; capaces de crear entornos de confianza que fomenten la implicación, la creatividad y comunicación; capaces de facilitar nuevos conocimientos y estimular sinergias.

El talento directivo (conocimientos técnicos en gestión y dirección) es  además sinónimo de capacidad para alimentar confianza. Sigue siendo clave en el nuevo perfil de líderes eficaces el dominio de técnicas y herramientas que ayuden a crear entornos de cooperación y comunicación efectiva.

  • La confianza es, en esta dimensión, un caldo de cultivo emocionalmente indispensable en el trabajo.

Del mando, controlo y ordeno, a los nuevos roles

La coyuntura actual requiere responsables con nuevas competencias. Una de las más importantes es el empleo de herramientas y sistemas de comunicación con base tecnológica, que permiten obtener ventajas competitivas al incrementar la eficacia y eficiencia en muchos procesos.

  • Los procesos de benchmarking resultan más operativos y factibles; la gestión de redes de contactos (clientes, proveedores, colaboradores…) es menos costosa; las opciones y herramientas para trabajar desarrollos de forma compartida en la red son más accesibles y numerosas; la posibilidad de pilotar la gestión de productos y servicios, llegar a más público y gestionar mejor nuestros contactos es, gracias a las TIC, exponencialmente mayor a la de hace muy  pocos años.

Otra competencia importante es la gestión emocional y las acciones dirigidas a modificar la disposición emocional de colaboradores o trabajadores.

  • El autoconocimiento permite que conozcamos nuestros puntos fuertes y zonas mejorables  (en qué debe intervenir directamente y qué debe delegar) es una de las competencias claves del liderazgo actual.

Asumir funciones de coach es fundamental en un responsable del desarrollo de personas.

  • Desarrollar la capacidad de entrenar equipos, de proveer nuevas creencias y actitudes, y de dinamizar aspectos esenciales de su responsabilidad como líder.

Un responsable de personas no debe ser un emisor de órdenes.

Requiere estar preparado para gestionar cambios en los que no pueda estar continuamente en primera línea. Debe ser capaz de expandirse, de abrir su autoridad, incluso cederla (la autoridad, no la responsabilidad) a equipos que lideren nuevos productos, áreas de trabajo, mercados, personas.

  • Liderar, dirigir, no es una función solitaria, de una persona o responsable. Repartir el liderazgo es una de las formas de dirigir y gestionar  las nuevas realidades laborales.

Del mando y control –dirección de décadas pasadas– se ha pasado a la capacidad de gestionar información, datos, inputs, en beneficio de los empleados y de la organización.

 – Lástima que todavía hay quien no lo sabe o no quiere verlo.

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